산학협력 매뉴얼

김  신 (주)써모텍 연구소장

일본의 (재) 도쿄도 중소기업진흥공사 타마중소기업진흥센터가 2004년 3월 발행한 “산학협력 매뉴얼”에서 발췌한 내용입니다.

1. 산학협력에 의한 연구개발을 시작하기에 앞서서
산학협력에 의한 신제품 또는 신기술개발을 진행하기에 앞서서 주의해야 할 사항은 다음과 같다.
- 자사의 코어 컴피턴스(competence)를 명확히 한다
- 자사가 대상으로 하는 시장·고객을 명확히 하고, 이들의 요구를 파악 한다
- 신제품·신기술개발의 전략을 세운다
- 자사가 보유하지 않은 경영자원을 파악하고, 부족한 경영자원을 보충할 방법을 검토한다
- 지적재산을 권리화한다

(1) 코어 컴피턴스의 확립과 외부경영자원의 활용
중소기업에게 있어서 새로운 시장의 개척이나 새로운 제품의 개발에는 새로운 경영자원 (인력, 설비, 자금, 지식 등)이 필요하지만, 중소기업의 경영자원은 대기업과 비교해서 한계가 있다. 따라서 중소기업은 한정된 경영자원을 기업의 핵심능력이며 사업활동에서의 독자적인 노하우나 장점인 코어 컴피턴스에 집중시키고 부족한 경영자원은 외부로부터 보충하는 경영을 하여야 한다.

(2) 팔리는 신제품을 개발하기 위해서 중요한 것은 무엇일까?
주위를 둘러보면 쉽게 느끼게 되지만, 현대사회는 물질의 풍요 속에 살고 있다. “좋은 것을 만들면 반드시 팔린다”라고 생각하는 것은 제조업이 빠지기 쉬운 함정이다. 각종 기술지원사업에 의한 신제품·신기술 개발계획이 많지만, 기술적으로는 우수하면서도 판매 실적으로 이어지지 않는 사례가 많은 것은 시장파악에 문제가 있기 때문이다. 특히 이런 사례는 자사의 기반기술을 바탕으로 신제품에 도전하는 경우에 현저하게 나타난다.
또한, “팔리지 않는 것은 개발하여도 의미가 없다”로 끝나는 문제가 아니다. 개발에 투자한 인력, 설비, 자금, 시간을 생각하면 기업경영에 미치는 악영향은 엄청난 것이다. 시장을 확보하지 않은 신제품개발은 매우 위험한 모험이며 결코 해서는 안 되는 것이다.

(3) 산학(産學)의 특성이해
일반적으로 기업의 신제품개발은 ① 제품 컨셉의 입안, ② 사업화 가능성의 검토, ③ 제품화, ④ 시장진입의 프로세스를 거쳐서 이루어진다. 이 중에서 제품 컨셉의 입안단계에서 대학, 연구소의 seeds를 활용할 수 있으며, 이 밖에도 제품화단계에서도 대학, 연구소가 갖고 있는 seeds를 적용하여 기업이 단독으로 수행하기 어려운 제품개발에 활용할 수 있다.

(4) 지적재산권의 중요성
산학협력에 의한 신제품을 개발하고자 하는 중소기업은 우선 자사의 독자적인 코어 컴피턴스를 명확하게 파악하고 있어야 하며, 협력테마에 관련된 자사의 기술이나 노하우를 정리하여 권리화해야 한다. 또한, 협력성과의 귀속에 관한 결정도 중요하다. 성과를 권리화하는 경우에 있어서, 귀속이나 배분 등은 명문화하여야 하며, 비밀유지나 외부발표에 대한 조항을 포함시켜서 지적재산권의 권리화에 불이익이 없도록 해야 한다.
지금까지는 기업, 특히 중소기업의 관점에서 본 산학협력에 대해서 기술하였지만, 산학협력의 성과가 대학, 연구소의 연구나 교육에 반영될 수 있도록 일정한 수준의 성과는 공개할 수 있게 배려하는 것도 중요하다. 서로가 win-win할 수 있는 관계를 구축할 수 있어야 우호적인 파트너십을 갖고 산학협력을 진행시킬 수 있다.
한편, 지적재산권은 다음과 같은 역할이나 기능이 있다.
① 기술우위성: 자사의 코어기술을 권리화하여 시장에서 자사의 위치를 자리매김한다.
② 투자매력성: 권리화된 기술로 외부로부터 투자를 유치할 수 있다.
③ 가치전달성: 경쟁자, 공급처, 투자자 등에 대해서 자사의 가치를 알린다.
④ 거래교섭성: 파트너, 경쟁자 등과의 교섭에서 도구로 활용할 수 있다.
⑤ 공격우위성: 시장에서 경쟁자에 대한 공격용 무기가 될 수 있다.

(5) 대학, 연구소의 seeds를 활용하여 산학협력을 성공시키기 위해서는
- 제품화 기업의 존재 및 판매에 대한 책임
중소기업이 시장을 조사하고 판매 가능성이 높은 제품의 개발을 제안하였을 때 대학, 연구소, 대기업이 seeds를 제공하고 협력하는 것이 산학협력에 의한 연구개발의 기본이다. 이에 더해서 기업은 신제품이 개발된 경위 (예를 들어 현제품의 성능향상을 통한 마켓쉐어의 확장 또는 고객사의 요청 등)에 상관없이 책임을 가지고 판매해야 한다.

- 활용할 수 있는 대학, 연구소의 seeds
신제품의 기술적 사양에 있어서 기업이 보유하고 있는 자원으로는 해결하기 어려운 항목이 있으며, 이를 단기간에 확보하기 위해서는 대학, 연구소와 협력하는 것이 해결책이 될 수 있다. 그러나 대학, 연구소에서는 제품개발을 하지 않으며, 장래에 필요할 것으로 생각되는 첨단기술이나 학술적으로 흥미 있는 테마에 대해서 연구를 수행하고 연구 성과를 논문의 형태로 발표하는 것이 일반적이다. 대학, 연구소의 seeds를 신제품개발에 활용하기 위해서는 어떤 seeds가 신제품개발의 어느 부분에 적용될 수 있는지에 대한 기술적인 평가가 필요하다. “제품의 seeds 그 자체”가 대학, 연구소에서 나온다고 생각하면 안 된다.
- 코디네이터의 역할
대학, 연구소의 seeds를 찾기 위해서는 코디네이터가 필요하다. 기업의 신제품개발에 대한 요구를 충족시키기 위해서 코디네이터는 필요한 seeds가 무엇인지 검토를 한다. 연구자의 테마, 데이터베이스, 학회논문집 등으로부터 seeds를 갖고 있는 연구자를 찾아내고 기업과 연결시키는 역할을 해야 한다. 연구자를 한 번에 찾아내지 못하더라도 계속해서 연구자를 소개받아서 적합한 연구자를 발굴하여야 한다.

2. 산학협력에 의한 연구개발의 수행
(1) 계획수립
연구테마가 정해지고 협력기관의 선정이 구체화한 시점에서 연구개발의 전체계획을 점검해야 한다. 일반적으로 이 시점에서는 대체적인 개발구상이 세워져 있을 때이지만, 개발구상만 이루어져 있는 상황에서 개발에 착수하는 것은 매우 위험한 일이다.
산학협력에 의한 연구개발을 수행하기로 정해진 시점에서는 명확한 개발계획이 세워져 있어야 한다. 협력기관과 함께 각자의 역할을 분명히 하고, 기업은 어떻게 제품화를 구현해 나갈 것인지를 확립해 두어야 한다. 또한, 계획을 수립하는 데 있어서 원칙은 4W2H 즉, 누가, 언제까지, 어디서, 무엇을, 어떻게 그리고 얼마에 개발할 것인지를 명확히 하는 것이다. 구체적으로 살펴보면 다음과 같은 4가지의 항목이 필수적이지만, 상황에 따라서 달라질 수 있으며 필요한 경우에는 더 세밀한 계획이 요구되기도 한다.

- 연구개발의 테마
산학이 연구를 분담하는 경우에는 연구개발의 최종목적을 양자가 이해하는 것이 중요하다. 일반적으로 제품화가 목표이기 때문에 협력의 주체인 기업은 “무엇을 만들고 싶은가”를 명시할 책임이 있다.

- 역할분담
성격이 다른 조직이 협력하여 하나의 목적을 달성하려면, “누가 무엇을 해야 하는가”를 명확히 하는 것이 중요하다. 또한, 기업은 목표를 달성하기 위해서 개발책임자를 임명하고 가능하면 개발팀을 편성도록 한다. 그러나 개발부서가 있는 중소기업은 많지 않으며, 담당자는 본래의 업무와 연구개발의 업무를 겸하게 되는 경우가 많이 있다. 따라서 두 가지 업무를 수행하느라 개발의 속도가 늦어지거나 경우에 따라서는 계획이 실패로 끝나는 사례가 많다. 계획단계에서 개발책임자 및 담당자의 본 업무와 개발업무의 균형을 고려해야 한다.

- 연구개발의 일정수립
구체적으로 “언제까지, 어떻게” 연구개발을 수행할 것인가를 결정하는 것이다. 이것이 연구개발의 핵심을 이루는 부분이며, 연구개발의 성공여부를 좌우한다. 연구개발의 일정을 세우는 경우에는 대략 두 가지 방법이 있다. 첫째는 기업의 여건이나 연구를 담당할 수 있는 인적자원 등을 고려하여 일정을 세우는 방법이며,
두 번째는 제품을 출시해야 할 시기를 정하고 역산하여 일정을 세우는 방법이다. 납기가 결정된 경우라면 후자인 역산방법에 의한 일정수립이 효과적이다. 그러나 산학협력에서는 일반적으로 전자의 경우가 대부분이다. 왜냐하면 대학에는 학회참석, 강의 및 시험, 논문지도 등 대학 본연의 업무가 있기 때문에 산학협력에 시간을 할애할 수 없는 시기가 있기 때문이다. 그렇기 때문에 여러 가지 상황을 고려하여 연구개발 일정을 세워야 한다. 단, 전자의 방법으로 일정을 세우는 경우에 있어서 여러 가지 상황을 감안하면 할수록 개발 일정이 길어질 수 있으며, 이에 따라서 개발비용이 상승하게 되므로 이에 대한 주의가 필요하다.

- 연구비의 산정
기업경영의 일환으로 연구개발을 진행하는 것이기 때문에 비용, 즉 연구비를 고려하지 않을 수 없다. 산학협력에서도 “얼마”가 소요될 지를 판단하는 것은 계획수립단계에서 중요한 항목이다. 주요 경비로는 인건비, 재료비, 장비이용료, 간접비 등이 있다. 개발 제품이 어느 정도의 시장규모를 가지며, 연간 매출을 어느 정도 올릴 수 있을까도 연구개발비를 산정할 때에 고려해야 할 사항이다. 판매에 대해서 정확한 수치를 예측하는 것은 매우 어려운 일이지만, 연구개발 계획수립 단계에서부터 마켓을 의식하고 있어야 한다.
(2) 계약
산학협력을 통한 연구개발에 국한된 것이 아니라 두 명(기관) 이상의 당사자 사이에 어떠한 권리 또는 의무관계가 발생할 때 계약은 매우 중요하다. 그러나 중소기업의 경우에는 계약서 없이 일을 진행하는 경우가 빈번하지만, 산학협력에 의한 연구개발에서는 “기업과 대학, 연구소”가 “협력”하여 “경제적 가치가 있는 것을 창조”하기 때문에 권리나 의무가 불명확하거나 이해가 대립되는 등의 사태가 일어날 수 있다. 각자가 “얻고자 하는 것”과 “해서는 안 되는 것”을 계약에 명확히 하는 것이 문제발생의 방지뿐만 아니라 산학협력을 성공으로 이끌기 위해서 반드시 필요하다.

(3) 진도관리
산학협력에서 계획수립 및 계약보다 더 중요한 것이 진도관리이다. 산학협력을 수행하다 보면 계획수립 시에 예상하지 못했던 문제가 발생할 수 있다. 이러한 문제에 대해서는  매니지먼트 싸이클 즉, PLAN(계획)→DO(실행)→CHECK(확인)→ACTION(개선)을 적용하여 유연하게 계획을 변경 또는 개선할 수 있어야 한다. 즉, 이를 산학협력에 의한 연구개발에 적용하면, “기업의 담당자와 대학, 연구소의 연구자(교수)가 연락을 긴밀히 하여 연구개발의 진척상태를 파악하는 것과 동시에 문제발생 시에는 계획을 수정하여 수행한다”라고 할 수 있다. 의사소통은 산학협력의 성공여부뿐만 아니라 그 이후의 협력관계를 확대시켜나가는 데에도 효과적이다.

3. 산학협력을 성공으로 이끌기 위해서
산학협력을 확실히 성공시킬 수 있는 방법이란 없다. 근본적으로 존재의 목적, 가치관이 다른 기업과 대학, 연구소가 협력을 하는 것이기 때문에 반드시 답이 존재하는 “방정식”을 기대하는 것 자체가 무리일 수 있다. 그러나 산학협력이 순조롭게 진행되는 사례를 관찰해 보면 공통점이 있다. 산학협력을 성공시킬 수 있는 방법이라기보다는 성공으로 이끄는 “요령”이라고 말할 수 있는 것으로 “기업의 자세”와 연관이 있다. 산학협력에는 상대가 있는 것이기 때문에 각자의 특징이나 의향을 고려하여 “항상 조정”을 해나가는 것이 성공의 기본이라고 할 수 있다.
(1) 상호이익
어떤 성과에 대해서 “산학협력이 성공했다”라고 평가할 수 있는가의 문제이다. 당연한 것이지만 기업은 연구가 제품으로 결실을 맺어서 매출이 증가하고 이익을 발생시키는 것에 관심을 가질 수밖에 없다. 그렇다면 “대학, 연구소는 어떠한가”를 간과하기 쉽다는 점에 주의해야 한다.
산학협력은 당사자가 모두 이익을 얻는 “상호이익”을 실현해야만 성공했다고 할 수 있다. 기업과 대학, 연구소는 존재의 목적이 다르기 때문에 이익상반(利益相反)이라는 본질적으로 섞일 수 없는 부분을 양자가 갖고 있다. “연구 성과를 가능한 한 빨리 학회에서 발표하고 싶다”라고 생각하는 것이 대학, 연구소이다. 이에 대해서 “기업의 매출 및 이익에 관련된 노하우는 감추고 싶다”라고 생각하는 것이 기업이다. 이 때문에 어느 쪽이든 한쪽만이 이익을 얻게 될 때 다른 쪽은 인내를 강요당하게 되며, 이것이 문제의 원인이 된다.
따라서 이러한 특성을 상호간에 인식하여 “상호이익”을 실현할 수 있으며 우호적인 관계를 지속할 수 있는 방법을 찾아야 한다. “산학협력은 중장기적인 관점에서 보아야 한다”라는 말의 근거가 여기에 있는 것이다. 이를 다시 표현하면, 단발적이고 긴급한 과제에 대해서는 산학협력이 그다지 효과적이지 못하다는 것을 뜻한다.

(2) 상호이해 (신뢰관계)
상호이익을 낳기 위한 전제로 상호이해에 근거하는 신뢰관계가 필요하다. 특히, 기업의 기술이나 경영에 관한 회사기밀 사항이 포함되는 경우라면 보다 강한 신뢰관계가 필요하다. 기업은 협력관계에 있는 대학, 연구소의 상황이 어떠하며, 산학협력 또는 기업에 대해서 바라는 것이 무엇인가를 이해하고자 하는 자세가 필요하다.
그렇기 때문에 소통이 반드시 필요한 것이며, 협력을 통한 연구개발이 끝난 후에도 친밀한 관계를 유지하는 것이 중요하다. 산학협력의 연구형태 중 하나인 위탁연구라고 하더라도 “하청”으로 인식한다면, 산학협력은 결코 좋은 결과를 얻기 어렵다. 기업이 연구 성과에 대해서 기대했던 것과 다르다고 생각하는 경우의 원인은  커뮤니케이션 부족에 의한 것이 대부분이다.
(3) 기업의 역할
상호이익, 상호이해를 바탕으로 기업과 대학, 연구소가 공평한 관계를 맺고 있다는 전제하에 “기업의 역할”에 대해서 기술하고자 한다. 무엇보다도 기업은 연구개발의 결과를 제품화하여 가능한 한 빨리 성과를 올리고자 한다. 제품화 및 판매는 기업이 책임을 지고 주도적인 역할을 담당하는 것은 당연한 일이다. 대학, 연구소는 제품화하여 판매한다는 발상도 기능도 없다. 그러나 간혹 판로개척에 적극적이지 못하거나 능력이 부족한 중소기업이 대학, 연구소가 판매나 판로개척에도 도움을 주기를 바라는 경우가 있다. “대학, 연구소는 무엇이든지 할 수 있다”라는 기업의 오해는 앞서 기술한 상호이해에 대한 결여로부터 유발되는 것이다. 기업은 산학협력에 있어서 “스스로가 무엇을 이루어야 할 것인가”를 제대로 인식하는 것이 중요하다.

(4) 특별한 방법이 있는 것이 아닌 산학협력
중소기업에게 산학협력이란 아직 어렵고 특별한 것이라고 인식되고 있다. 처음부터 고액의 연구를 시작할 필요는 없으며, 무료 기술 상담부터 시작하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 또한, 학회나 교류회를 활용하여 인맥을 만드는 것도 중요하다. 중소기업에게 산학협력이란, 자사의 핵심기술과 노하우를 바탕으로 중장기적인 수익향상을 노릴 때 선택할 수 있는 것이다. 신기술개발에 대해서는 개발기술의 난이도 및 자사의 경영자원 그리고 주워진 환경이나 상황에 맞는 방법을 선택하는 것이 무엇보다 중요하다.

김  신
동경공업대학 재료과학전공 (공학박사)
삼성중공업 중앙연구소 선임연구원
국립기술품질원 요업기술원 공업연구사/연구관
현 (주)써모텍 연구소장